The Vision Web | MT/Sprout (2024)

The Vision Web is in vijf jaar tijd uitgegroeid tot een volwassen netwerkorganisatie. Ceo en webmaster Eddy Vermeire vertelt hoe. “Als je moeite hebt mensen te vertrouwen, moet je hier niet komen werken.”

De honderdvijftig relaties die waren uitgenodigd om in het Amsterdamse Felix Meritis het vijfjarig bestaan van The Vision Web te komen vieren, kregen een wel heel speciaal programma voorgeschoteld.

Uit New York was dirigent Roger Nierenberg overgekomen om samen met het Nederlands Promenade Orkest een workshop te verzorgen. In plaats van in de zaal mochten de gasten tot hun verrassing plaatsnemen tussen de leden van het orkest of zelfs achter de lessenaar van de dirigent. Zo konden zij aan den lijve ervaren wat het effect is van de manier waarop zij leiding geven. Nierenbergs boodschap: medewerkers presteren het best, zijn het innovatiefst, reageren het effectiefst op zich wijzigende omstandigheden, als zij in harmonie zijn met de visie die de leiding heeft neergezet.

The Vision Web is voortgekomen uit het in 1996 door Fred Pols, Eric van Mieghem en Theo Punter opgerichte Solvision. Onder dit label en andere hippe merknamen als Change Vision, CreXX Green en The Art of Service werken er inmiddels ruim vijfhonderd hoogopgeleide professionals vanuit een netwerk van boutiques aan creatieve toepassingen voor e-business en mobile business. De naam van The Vision Web werd in het collectieve geheugen van ondernemend Nederland gegrift door het bevlogen bedrijfsportret dat Govert Derix twee jaar geleden schreef: The Vision Web. Op reis naar 's werelds spannendste ondernemingsvorm (Scriptum, Schiedam).
Wat vooral bleef hangen was dat de Visionwebbers opereren vanuit een soort grand café, dat ze althans officieel geen hierarchie en geen centrale sturing kennen, dat ze allemaal zonder enige restrictie toegang hebben tot alle bedrijfsinformatie (inclusief elkaars salarissen), en dat ze een heilig geloof delen in de vijf pijlers van hun bedrijf: respect en vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid, natuurlijk ondernemerschap, talenten boven structuren, en synergie tussen mensen.

Het heeft wat van het oude BSO in de tijd van Eckart Wintzen, maar vooral heel veel van het Braziliaanse industriële conglomeraat Semco. Het boek Maverick! waarin Semco-ceo Ricardo Semler anno 1993 zijn filosofie ontvouwde, leest in retrospectief als een blauwdruk voor The Vision Web: “We're all one big happy family.”
Wie vandaag de dag binnen The Vision Web naar een woordvoerder zoekt, komt als vanzelf uit bij Eddy Vermeire, een ervaren veranderingsmanager uit de IT-wereld die in 1997 overstapte naar Solvision en die van daaruit meewerkte aan de totstandkoming van The Vision Web. Voor de buitenwereld is hij de Chief Executive Officer, intern gaat hij door het leven als 'de webmaster'. Vermeire praat graag en veel over de uitzonderlijke manier waarop de mannen en vrouwen van 'The dotnet in e-business' zichzelf en elkaar aansturen.

Eigen broek ophouden
De workshop met Roger Nierenberg ging over leiderschap. Een woord dat nogal eens valt binnen The Vision Web. Volgens Vermeire komt dat door de manier waarop het bedrijf is georganiseerd. “Wij hebben continu behoefte aan leiders. Onze labels (lees: autonoom opererende bedrijfsonderdelen als Solvision, Change Vision en CreXX Green) doen allemaal hun eigen marktontwikkeling en binnen die labels heb je weer allemaal micro-ondernemingen van mensen die samen iets specifieks doen voor een bepaalde groep klanten.” Doordat het bedrijf de afgelopen jaren zo'n stormachtige groei heeft doorgemaakt, is het aantal mensen dat in die behoefte aan leiderschap kan voorzien altijd kleiner dan benodigd. Vermeire: “Soms zie je dat mensen zonder enige managementervaring zich fantastisch snel in die richting ontwikkelen. Dat zijn de echte natuurtalenten. Anderen moet je meer helpen, coachen. Dat is een proces dat tijd kost en aandacht. Daarom hebben we op alle niveaus van de organisatie klankbordgroepen.”

Voor The Vision Web als geheel is er een board of advisors met een aantal externen. Voor ieder label en daarbinnen voor iedere micro-onderneming is er ook zo'n club, maar dan met mensen van binnen het bedrijf. De mensen die samen een micro-onderneming vormen, sturen die in principe ook samen aan. De klankbordgroep helpt hen daarbij. Dat is een subtiel spel van samen naar resultaten kijken, analyses maken, ervaringen destilleren. “De essentie is dat betrokkenen primair zelf hun conclusies trekken. Daarbij moeten ze echter voldoende respect hebben voor de leden van de klankbordgroep – collega's met meer ervaring, mensen met krassen op hun gezicht – om opmerkingen uit die hoek serieus te nemen. Dat ze denken: 'Als die jongens en meisjes dat zeggen, dan zal er wel iets in zitten',” aldus Vermeire.

Iemand die een nieuw business project wil opzetten, krijgt daar geld en ondersteuning voor van de andere ondernemers binnen zijn label. Of van The Vision Web, als het project boven het label uitstijgt. De beslissing om dat al dan niet te doen, wordt genomen op basis van een presentatie aan de klankbordgroep. Die luistert naar de ideeën, naar de ambities, naar het perspectief. Daar horen wat cijfermatige prognoses bij, maar het blijft – aldus Eddy Vermeire – toch vooral een gevoelsmatige beoordeling. Als de klankbordgroep het groene licht geeft, stopt het label er een maximum aan liquiditeit in. Bijna altijd gaat dat goed en ontwikkelt zo'n project zich tot een micro-onderneming die zijn eigen broek kan ophouden. Vermeire: “Natuurlijk gebeurt het ook een aantal keren per jaar dat een project ondanks alle inspanningen niet van de grond wil komen. Dat is jammer, maar tegelijk is het ook de essentie van ons ondernemingsmodel. Als we zeggen dat we sneller dan andere bedrijven willen starten met iets waar we wat in zien, dan hoort daar onvermijdelijk bij dat we er ook snel mee moeten kunnen stoppen als het onverhoopt niks wordt. Zodra je dat in de gaten krijgt, moet je met elkaar om de tafel gaan zitten en durven zeggen: 'Jongens, misschien was dit toch niet zo'n goed idee'. In hun hart weten mensen vaak zelf heel goed of iets werkt of niet. Alleen is het soms moeilijk om dan ook echt de stekker er uit te trekken. Daar is die klankbordgroep dan weer behulpzaam bij.”

Immuunsysteem
Inmiddels heeft The Vision Web meer dan vijfhonderd medewerkers en rijst de vraag of de kritische grens voor een dergelijke organisatie, gebaseerd op onderling vertrouwen, zo langzamerhand niet is bereikt. Volgens Vermeire is daar geen sprake van. “We investeren veel in het immuunsysteem van ons netwerk. The Vision Web als organisatie is absoluut transparant. Iedereen die bij ons werkt, heeft via het intranet onbeperkt toegang tot alle informatie. Dus al die winkeltjes kunnen van elkaar zien hoe ze het doen. Dat is ons enige controlemechanisme: transparantie en vervolgens de bereidheid om elkaar aan te spreken op wat je van elkaar ziet. 'Goh, wat een leuk idee, mag ik meedoen?' Of: 'Hé joh, dat gaat niet goed. Kan ik je helpen?' In het begin gaat dat vanzelf, maar naarmate de organisatie groeit moet je er meer effort in stoppen. De een stapt nu eenmaal makkelijker op een collega af dan de ander. Met elkaar over voetbal en hypotheken praten kan iedereen, echt iets van jezelf laten zien of iemand op zijn functioneren aanspreken is wat anders.

Toch staat of valt ons netwerk ermee of mensen hun kennis met elkaar delen, hun emoties, hun ervaring, hun klanten. Delen is een enorme waardeversneller.” Datzelfde geldt natuurlijk voor de kennis die in de organisatie aanwezig is. Toch heeft kennismanagement binnen deze netwerkorganisatie geen prioriteit. Vermeire: “Kennis laat zich niet managen. Wat je als organisatie wel kunt doen – moet doen zelfs – is de mobiliteit van kennis faciliteren. Dat zijn we aan onze klanten verplicht. We kunnen het hen niet aandoen dat onze consultants overal opnieuw het wiel gaan zitten uitvinden. Bovendien: door je kennis met anderen te delen word je zelf een completer mens. En dus een betere adviseur.
“Met beheersstructuren zul je dat nooit ofte nimmer voor elkaar krijgen. Daarom kiezen wij voor the hard way: met behulp van onze ict-faciliteiten maken wij het mogelijk dat iedereen die iets zoekt het ook kan vinden, dat je altijd een collega op het spoor komt die over de nodige kennis en ervaring beschikt. Dat systeem wordt gevoed doordat mensen continu verhalen vertellen op het intranet, over zichzelf en over de dingen die ze meemaken. Met één klik kun je een nieuwsflits publiceren, of je nou een succes te vieren hebt, een tegenslag te melden hebt of een oude fiets wilt verkopen. Daarnaast zetten wij elke vijf weken de leukste opdrachten van de afgelopen periode op het net, met als doel mensen te inspireren. We stimuleren dat mensen themasessies organiseren, noem maar op. Onze organisatie kent geen afrekenmechanismen die mensen verhinderen hun kennis en hun informatie te delen. Vertrouwen is alles.”

Dat hij het meent, blijkt wel uit het feit dat de medewerkers van The Vision Web op het intranet zelfs een metertje bijhouden waarop hun collega's kunnen zien hoe zij op dat moment de balans tussen werk en privé ervaren. Wordt daarmee de sociale druk niet erg groot?
Vermeire: “Zo ervaar ik het bepaald niet. Mensen blijven het moeilijk vinden om elkaar op zulke dingen echt aan te spreken. We moeten hen eerder leren dáár mee om te gaan dan dat we moeten waken voor een verantwoordingscultuur met alle mogelijke uitwassen van dien. Van mij mogen ze eerder assertiever worden dan terughoudender.

Bedenk wel: de meeste mensen die bij ons werken zijn binnengekomen via collega's die zij al kenden en met wie zij graag wilden samenwerken. Sociaal ingestelde jongens en meisjes, met een positieve blik. Als je moeite hebt andere mensen te vertrouwen, moet je niet bij The Vision Web komen werken. Dat selecteert zichzelf uit, daar is heus geen sociale druk voor nodig!”

E-structuur in een notendop